大家好，今天小編關(guān)注到一個比較有意思的話題，就是關(guān)于董明珠談格力拒貼牌的問題，于是小編就整理了3個相關(guān)介紹董明珠談格力拒貼牌的解答，讓我們一起看看吧。

1. 小米科技所謂的生態(tài)鏈的市場戰(zhàn)略思維是什么？
2. 如何看待小米空調(diào)618大降價？
3. 如果把海爾給你，你會如何布局？

小米科技所謂的生態(tài)鏈的市場戰(zhàn)略思維是什么？

生態(tài)鏈，顧名思義，就是在特定的環(huán)境內(nèi)所有參與者相互作用，形成一個互相補(bǔ)充互相賦能的系統(tǒng)。

小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略主要是圍繞用戶的家居環(huán)境進(jìn)行展開和布局，包括電視，空調(diào)，凈水器，熱水器，電飯鍋，空氣凈化器等家電（順帶說一句，為什么董明珠只要逮住機(jī)會就會數(shù)落小米，數(shù)落雷軍，其實很重要的因素就是小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，因為小米干的很多事情都實實在在地影響到了格力的布局，搶到了格力的蛋糕，本質(zhì)上小米在和格力干著同樣的事情，兩者之間產(chǎn)品重疊度很高，按照同行是冤家的邏輯，董明珠肯定要懟雷軍），甚至還有手環(huán)，壓力計，吹風(fēng)機(jī)，牙刷毛巾等。

小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略的核心是小米手機(jī)和小米的MIUI系統(tǒng)，通過手機(jī)實現(xiàn)控制，通過MIUI實現(xiàn)聯(lián)結(jié)，相互作用，相互推送，只要用了其中任何一個，就會收到其他產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)信息，不怕你不買其他的東西。

通過這幾年的實踐，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略顯然是非常成功的，無論是其投資的生態(tài)鏈公司，還是參與設(shè)計的各種產(chǎn)品，都有不俗的業(yè)績，小米手環(huán)成為全球賣出去最多的可穿戴設(shè)備，即便是很常規(guī)的一次眾籌，也能獲得千萬級的銷售數(shù)據(jù)。

再結(jié)合到線下的小米之家，其單店的坪效比僅次于蘋果體驗店，但是和蘋果不同的是，小米之家依靠多產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品吸引用戶，雖然每個產(chǎn)品并不高，但是架不住買的多啊，所以總客單價也會很不錯，利潤加一起自然也不會太差。

另外，根據(jù)雷軍在去年底小米AIoT開發(fā)者大會公布的數(shù)據(jù)，小米 IoT 平臺連接設(shè)備數(shù)已經(jīng)超過 1.32 億臺，在消費(fèi)類設(shè)備里排在全球第一，Google 和蘋果等巨頭已經(jīng)被甩開，而隨著5G的來臨，小米的這些優(yōu)勢必將進(jìn)一步展現(xiàn)，未來可期??！

如何看待小米空調(diào)618大降價？

我試著點了一下，個人認(rèn)為1698元的是定頻機(jī)，1.5匹變頻一級能效還是2199，可能是京東設(shè)置的不夠清晰明了，也缺少每一型號的具體解釋，如果是淘寶店，肯定有糾紛和投訴的，就看京東怎么解決

如果把海爾給你，你會如何布局？

確實，海爾這十來年和美的、格力相比，發(fā)展偏慢，看起來沒有后兩者光芒耀眼了：

董明珠把自己炒成網(wǎng)紅企業(yè)家，走到哪里都是格力的移動廣告牌。

美的從小家電起家，如今已是品類齊全的大型家電集團(tuán)，順手還把德國庫卡機(jī)器人收購了，看起來也是逼格滿滿。

更重要的是，在市值上，海爾也落后廣東這兩家有商一大截，以9月28日收盤價計算，青島海爾+海爾電器（港股上市）的市值大約為1530.2億元，僅為格力電器的63.3%，美的集團(tuán)的57.3%。

海爾之所以和美的、格力拉大差距，我以為主要是內(nèi)延式發(fā)展策略導(dǎo)致的，即注重管理挖潛，從內(nèi)部要效益。

海爾的特點是經(jīng)常重組管理組織架構(gòu)，特別能折騰，成為海爾員工，首先你得抗造。這樣的好處是，海爾的管理層能控制住公司，不像長虹、新飛，創(chuàng)始人也能輕易被換掉，企業(yè)經(jīng)營一年不如一年。對了，長虹現(xiàn)在開始變賣家產(chǎn)（賣上海的大樓）艱難度日；新飛成為新加坡豐隆集團(tuán)的盤中菜后，一步步走向破產(chǎn)，現(xiàn)在被康佳重組。

另外，企業(yè)隨時在調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，不大容易被市場淘汰。海爾這十來年雖無爆發(fā)式增長，但好歹仍是白電陣營第一梯隊成員。

很多和海爾同時起步，甚至稍早的家電企業(yè)，或者掉隊，如同為青島的澳柯瑪，掙扎在虧損邊緣；或者消失，牡丹、金星、燕舞、水仙、春蘭；或者賣身，小天鵝、新飛……。

但海爾的玩法弊端也很明顯，你只盯著企業(yè)內(nèi)部看時，往往忽略了外部產(chǎn)業(yè)升級帶來的機(jī)遇和風(fēng)險。張瑞敏錯失的機(jī)會中，互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)應(yīng)該算是最大的一個。

2004年，海爾如日中天，當(dāng)年的CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎現(xiàn)場，張瑞敏、楊元慶、李東生等企業(yè)家大佬都到了現(xiàn)場。

馬化騰獲得了年度新銳獎。主持人當(dāng)時出了個題目，讓馬化騰現(xiàn)場說服張瑞敏使用QQ。馬化騰用了不到一分鐘介紹完QQ。從視頻看，張瑞敏是秒拒的。

小馬哥尷尬地笑了。

可以說，今天海爾和騰訊的差距，在當(dāng)時就已經(jīng)注定了。

從這件事可以看出：

• 當(dāng)時張瑞敏不熟悉互聯(lián)網(wǎng)的玩法，也沒有興趣去熟悉；
  

• 和當(dāng)時許多成功的家電企業(yè)一樣，海爾喜歡通過并購的方式擴(kuò)張企業(yè)，對風(fēng)險投資很陌生，否則禮貌性投投騰訊，其收益也相當(dāng)可觀；
  

• 張瑞敏的視角還聚焦在家電領(lǐng)域，對互聯(lián)網(wǎng)的影響力缺乏了解（也可能是沒有興趣）；
  

• 海爾管理嚴(yán)格，但過于嚴(yán)格反而容易束縛員工的創(chuàng)新，早在2000年左右時有媒體就此提出建議，但并未引起張瑞敏注意，結(jié)果錯失擺在眼前的機(jī)會；
  

不過，說這些對張瑞敏有點勉為其難了。

海爾起步時，中國的企業(yè)家處于斷層狀態(tài)，張瑞敏、李東生等人完全沒有參照物，能把企業(yè)從0發(fā)展到1，再從1做大到世界品牌，已經(jīng)是了不起的成就。

每個人都有自己的局限性，脫離現(xiàn)實環(huán)境要求別人，無異于不負(fù)責(zé)任的苛求。

所以，現(xiàn)在可以回答題主的問題了：把海爾交給誰，都不如在張瑞敏手里發(fā)展的好。就像阿里巴巴，如果不是馬云指定接班人，恐怕誰都挑不起這副擔(dān)子。

至于如何布局，張瑞敏已經(jīng)給出答案了啊，海爾大規(guī)模搞風(fēng)險投資，步子邁的比格力、美的都大，分明就是在為14年前錯失騰訊補(bǔ)課，而且玩法和騰訊、阿里、小米如出一轍。

所以，千萬不要小看了張瑞敏的隨機(jī)應(yīng)變的魄力。

如果喜歡回答內(nèi)容，請點贊、關(guān)注，謝謝！

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段馬樂咨詢，專業(yè)品牌咨詢機(jī)構(gòu)，坐標(biāo)上海，原創(chuàng)解碼企業(yè)經(jīng)營成敗得失，解讀名企品牌傳奇。

到此，以上就是小編對于董明珠談格力拒貼牌的問題就介紹到這了，希望介紹關(guān)于董明珠談格力拒貼牌的3點解答對大家有用。